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格蘭仕打造千億白電王國

日期:2013-11-29 來源:新華月報


  2011年是國家“十二五”規劃的元年,也是格蘭仕“十二五”規劃的第一年。格蘭仕提出,到2015年,格蘭仕集團整體銷售規模要達到1000億元,躋身中國家電前三強。
  面對新形勢、新目標,格蘭仕全面布局,繼發布中國家電業首個低碳白皮書、率先推出中國首臺一級能效微波爐及首臺光波變頻微波爐、全球首創圓形微波爐UOVO、面向全球普及變流科技變頻空調后,對格蘭仕微波爐、小家電、廚房電器及格蘭仕空調、冰箱、洗衣機產業群經營平臺進行大整合,形成兩大業務板塊,以大品牌、大研發、大制造、大銷售等核心要素的價值整合驅動“冠軍群”戰略。
  2010年底,中國白色家電行業有兩件令外界矚目的事:其一是美的日用家電集團宣布從2011年初開始,美的將退出300元以下的微波爐市場,轉走中高端;其二是格蘭仕集團發布的“十二五”規劃提出,到2015年,格蘭仕集團整體銷售規模要達到1000億元,躋身全國家電前三強。
  針對美的的“表態”,格蘭仕助理總裁、新聞發言人陸驥烈接受媒體采訪時表示,格蘭仕不會放棄300元以下價位的市場,“只做精品的家電企業非常少,我們不會放棄規模成本優勢。格蘭仕做的不是窄眾,而是大眾。”陸驥烈稱,格蘭仕微波爐將覆蓋從300元到10000元全產品線,滿足不同用戶需求,“更多消費者需要購買價格廉美的微波爐,但并不妨礙我們發展中高端用戶需求。”陸驥烈稱,格蘭仕微波爐將覆蓋從300元到10000元全產品線,滿足不同用戶需求。
  2011年2月21日,極具革命性的全球首臺圓形智能微波爐——UOVO在人們驚呼聲中面世。
  格蘭仕UOVO微波爐采用獨創向上開啟的圓形設計,顛覆了傳統的方形、側開門設計限制,解決了國外企業30年來一直無法攻克的設計難題。用戶可以輕松實現燉、烤、煮、蒸,更可便捷地制作蛋糕、比薩、曲奇、烤雞等西式美食,實現廚房的無明火烹飪。同時,特置“能量蜂巢”安全屏蔽技術,獨特的聚波技術和高性能元器件的搭配,讓UOVO達到了超國家一級能效的節能水平。
  UOVO的推出為中國家電業的轉型升級帶來了一股強勁的新動力。業內專家指出,全球首創圓形微波爐UOVO是中國家電從制造走向創造(智造)的標志性產品,具有非常重要的里程碑意義。
  “價格屠夫”肅清競爭對手微波爐代名詞成“格蘭仕”
  回顧上世紀90年代,微波爐在國內市場上動輒四五千元的價格,使其成為了廚房用具中的奢侈品,讓月收入普遍幾百元的普通消費者望塵莫及,最終,是格蘭仕掀起的降價風暴,讓微波爐進入尋常百姓家。
  說起格蘭仕微波爐從中國冠軍到世界冠軍的壯大歷程,陸驥烈笑著說:“有的媒體說我們是‘價格屠夫’,其實微波爐價格戰的出發點是消費者需求,并不是要打倒對手。”
  陸驥烈表示,當時所有的技術都是海外的,海外的價格就是3000多,“中國人買不起啊”。“當時董事長說,我要做的東西,就要讓所有的中國人都買得起、用得起。’所以他下定決心,要突破技術,讓中國消費者能夠享受到生產和創新技術的成果。這是他很樸實的一個想法。”
  格蘭仕創建于1978年,其前身是一家鄉鎮羽絨制品廠。1990年,董事長梁慶德到日本市場考察,了解到微波爐在發達國家的普及情況,“為什么美國人、日本人家里都在用,中國人不能用?中國人肯定也需要這樣的產品,但是我能不能將中國家庭的生活方式提前升級?”帶著讓中國品牌在微波爐行業揚眉吐氣、讓微波爐進入中國百姓家庭的雄心壯志,1992年,格蘭仕大膽闖入家電業。
  當時微波爐“心臟”——磁控管技術,被外國壟斷,進口一個磁控管就要1000多元。1997年,格蘭仕自主品牌磁控管項目上馬,通過整合國內外一流科研機構和微波爐專家的力量,破解了磁控管核心技術,從此獲得了技術成本優勢。
  隨著技術平臺的持續升級,在與眾多跨國品牌短兵相接的價格戰中,格蘭仕的總成本領先優勢更加顯著,微波爐作為一個技術密集型家電徹底實現“平民化”。走訪各大家電賣場,可以看到,格蘭仕一款一級能效微波爐(非變頻)的最低售價為400元左右,而被格蘭仕定位為高端新品的光波變頻微波爐零售價格從1000元到2000元不等,也只相當于“一個普通工薪人員半個月的工資水平”。
  由于質優價廉,格蘭仕微波爐迅速占領市場:1993年,格蘭仕試產微波爐1萬臺;1995年,以25.1%的市場占有率登上中國市場第一席位;1999年,產銷突破600萬臺,躍升為全球最大專業化微波爐制造商;2001年,全球產銷量飆升到1200萬臺,并讓國人開始從“光波爐普及風暴”中全面領略“高檔高質不高價”的新消費主義。至2010年,格蘭仕已經連續16年蟬聯了中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠,連續13年蟬聯全球微波爐市場產銷量冠軍。
  作為家電制造大國,目前中國占有全球微波爐產銷量近80%。其中,全球每兩臺微波爐中就有一臺來自格蘭仕。
  技術革命“樂曲”奏響自主創新“攻城略地”
  
在陸驥烈看來,格蘭仕并非簡單依靠廉價獲得競爭優勢,而是憑借技術創新實現了“攻城略地”。近年來,格蘭仕開發研制出的科技成果就有數千項,其中球體微波技術、微波增強補償技術、多重防微波泄露技術、光波技術等都成為了微波爐全行業的風向標。
  “從微波爐“帶轉盤”到“無轉盤”,看上去簡單,實際上是很難的技術創新,一旦突破后,你會發現獲得了重大的經濟利益,在我們日產量12萬臺的規模上時,每個微波爐少用一個玻璃轉盤,可以節約多少成本,提高多少效益?”
  2001年,格蘭仕首創光波微波組合型微波爐,由于采用了光波和微波雙重立體組合加熱,加熱速度比過去的普通微波爐加熱要快40%。自此,微波爐行業開始走進“光波時代”。
  “用傳統微波加熱的方式,可能表面焦了,里面還沒熟;而把光波和微波配套使用,可以提高熱效率和均勻度。”陸驥烈稱,光波微波爐的誕生,是“微波爐加熱方式的革命”。
  與此同時,格蘭仕對微波爐核心零部件也進行了節能升級。結合中國人的烹飪習慣,格蘭仕對微波爐中的核心元器件——磁控管進行了技術升級。2003年,格蘭仕推出變頻微波爐,但是由于成本偏高,多年來主要面向海外市場供應。2008年,格蘭仕開發出新一代U8高能磁控管和6瓦直流風機,將微波爐能效一舉提升10%-25%。
  從2009年開始,格蘭仕所有的新平臺微波爐均按一級能效標準進行開發。次年9月2日,格蘭仕率先推出中國首臺一級能效微波爐“領袖”,這款光波變頻微波爐帶給中國消費者一種全新的烹飪體驗——通過變頻自由控制火力強弱,使食品加熱更均勻、營養流失少,降低能耗,比普通光波爐節電20%以上。由于產品功能突出,“領袖”上市以來一直深受消費者熱捧。
  另外,為適應節能減排的發展趨勢,格蘭仕還啟動了“能效萬里行”活動,深入到了全國33個一級城市和200個二級城市,展開近2000場微波爐能效知識普及和大型現場推廣活動,吸引了近300萬人參與互動。 
  盡管微波爐不斷更新換代,但陸驥烈強調,不會放棄300元以下價位的市場,“家電企業不能放棄規模成本優勢。”陸驥烈稱,“300元的市場是一個可靠、穩定的基礎群體,微波爐是家庭必需品,即便在美國這樣消費能力很強的國家,也有很低價格的微波爐。”
  愛心企業熱心公益讓陽光普照每一個生命
 
 微波爐發明至今60多年,格蘭仕參與了四分之一的歷程,有業內專家指出,如果沒有格蘭仕,微波爐在中國的普及可能是難以想象的事情。格蘭仕作為營銷上的“親民主義者”,同時也是企業公民的率先垂范者。
  “記得汶川地震的時候,四川子公司負責人并沒有走什么流程請示總公司就停業,自發組織人員、用搞銷售的車把賑災物資運到一線,當時并沒有考慮商業損失,完全是一種發自內心的行為,當集團領導知道這件事情時非常鼓舞,覺得他們做了應該做的事情,這體現了格蘭仕的愛心企業文化。”
  2010年4月,青海省玉樹縣發生7.1級強烈地震,一些殘聯工作人員的家屬在地震中不幸罹難了。“殘疾人本身由于行動不便,如果我們一次性捐款,解決的困難有限,于是這次跟中國殘聯攜手,設立了專項助殘基金‘格蘭仕樂善基金’,因為基金的運作是長久的。” 
  上海世博會設立有史以來第一次以殘疾人為主題的“生命陽光館”,格蘭仕第一時間與中國殘聯取得聯系,成為上海世博會生命陽光館愛心合作伙伴,并以不低于1000萬元的投入,支持和擴大“生命陽光館”主題意義的宣傳推廣。同時,格蘭仕和中國殘聯文化助殘辦公室聯合發起成立中國家電業首個專項助殘基金——“格蘭仕樂善基金”,重點幫助因地震、洪水等天災而致殘的殘疾人的生活、工作、就學等問題。
  在企業高速發展的近10年,格蘭仕為各種公益事業捐資捐物價值累計近億元,并先后榮獲“世界華人企業500強”、“改革開放30年廣東標桿企業”、“中國最佳企業公民”、“福布斯全球最具聲望企業前200強”等眾多社會榮譽。
  “單打冠軍”全能發展打造綜合領先白電品牌
  2001年,在微波爐產業穩步升級的同時,格蘭仕開始擴軍空調產業。以首創不銹鋼豪華空調為先鋒,格蘭仕在第一個空調冷凍年度即躋身強勢競爭品牌行列。
  2004年6月15日,格蘭仕攜光波爐、光波空調及一系列精品小家電在法國巴黎成功舉辦首屆新品展,這是中國家電企業第一次在國外成功舉辦營銷展。同年,格蘭仕空調風靡全球,躋身世界主要空調制造商行列。
  2005年,全球最大專業化空調研制基地落戶格蘭仕,這個占地3000畝的超大規模空調研制基地,具備全球領先的空調核心配套能力。與此同時,格蘭仕擴軍的速度與步伐越來越快,業務觸角在家電業全面延伸。
  2007年,格蘭仕進軍洗衣機、冰箱領域,宣布全面進軍白色家電領域。
  2009年,格蘭仕成為全球金融危機下中國家電業逆勢突圍的典范,微波爐、空調、小家電、冰箱、洗衣機等各大產業實現全面增長。 
  2010年,格蘭仕全面啟動“綜合性、領先性白電集團戰略”,并選擇以低碳發展推進優勢家電產業升級轉型,立志打造全球領先的綜合性白色家電品牌。 
  ……
  這一系列做法,都不難看出在微波爐銷量榜冠軍席位上盤踞了13年的格蘭仕并不滿足于只做“單打冠軍”。 
  按照格蘭仕集團“綜合性、領先性白電集團戰略”規劃,“十二五”期間,格蘭仕微波爐和電烤箱兩個單項“世界冠軍”項目要繼續保持,空調、生活電器(小家電)要盡快做到行業前三名,冰箱、洗衣機、廚衛電器等種子項目要做到行業前五名。 
  陸驥烈透露,格蘭仕已在華東地區完成選址,即將投入建設新空調生產基地,“未來格蘭仕空調要實現兩個突破,一是生產規模的突破,二是品牌突破,爭取進入前三強”。此外,在整體廚衛上,格蘭仕也在加快步伐。
  2011年是國家“十二五”規劃的元年,也是格蘭仕“十二五”規劃的第一年。入主家電18年,格蘭仕從0起步到近400億元銷售規模,格蘭仕用專業分工、專業制造贏取了市場的認可,也完成了企業的原始積累和可持續成長基礎。從400億元到1000億元,格蘭仕用品牌、平臺、資源、通路和組織架構的戰略整合,實現整個產業鏈從上游到下游,從橫向到縱向的深化和拓展。而下一步,企業新的戰略猶在運籌之中,格蘭仕的進一步飛躍和突破,也是指日可待。
  對話格蘭仕助理總裁、新聞發言人陸驥烈——
  中國制造業的核心競爭力在何處
  →關于創新
  “要禁得住短期利益的誘惑,耐得住長期創新的寂寞。”
  新華月報:2011年,格蘭仕推出了UOVO微波爐,可以跟我們介紹一下這款新產品嗎?
  陸驥烈:外行的人可能不知道,以為圓形微波爐只是外觀的改變,如果是這么簡單,海外企業早就做出來了,為什么做不出來?因為微波爐里面是有很高的科技含量。舉個例子來說,買一臺電腦,你把它拆開,再裝起來沒問題,但微波爐不行。它的爐腔的結構,和微波發生器之間的微波模型的配合是預見的,事先建立的。微波發明66年以來所有的結構都是基于方形機配的,根本沒有圓形機配的程式,你必須把它書寫出來。
  新華月報:這款新產品的銷量如何?
  陸驥烈:圓形微波爐今年推出來以后,在臺灣市場是很紅火的。因為它所有的標準、專利,包括其中的高等級的發明專利,是格蘭仕獨有的。而且從高等級來說,我們創造了圓形微波爐的標準。
  新華月報:最近兩年,由于金融危機的影響,中國制造業受到了很大沖擊,是什么讓格蘭仕在這時候推出新產品呢?
  陸驥烈:當初我們立項的時候也產生過猶豫。金融危機來了,到底要不要投入?是,我們可以完全采取保守療法,我把企業研究經費該收縮的收縮,我把核心技術守住,我只要守著原來那些老平臺,有多少賣多少,虧的訂單我不接,我為什么要投上去呢?國際上所有企業都在收縮企業研究經費的時候,結果我們立項立了很多。
  新華月報:為什么?
  陸驥烈:因為格蘭仕一直在求變,從它的發展歷程可以看出,變化很多,但是陣腳從沒亂過。因為有創新的特點。 
  格蘭仕在微波爐上的創新體現在:第一,意識創新。創業初期,產品沒有成為中國市場銷售主流,我們必須把整個產業全部轉型,投入以微波爐為中心。而這不是簡單的制作加工。為什么很多企業在危機中會倒閉?市場在膨脹,企業在獲得利潤,但當危機來臨時,缺乏創新的企業往往經受不了沖擊而步入困境。格蘭仕不同,它不是簡單的加工制作,而是將先進的設備、加工技術,融入中國流水性生產,于是格蘭仕投入微波爐2年后,就破解了微波爐技術核心。
  第二個是模式創新。在起步時用最短的時間獲得完整的產業鏈。中國制造業競爭的核心在哪里?大規模的制造能力,這是其他國家沒有的。普通勞動者很多,還有大把的大學生可以投入到技術研發和科研創新上去,并且年輕化,當把生產力和創新力結合在一起時,中國制造業誰都比不了。
  第三個是科技創新。格蘭仕創新的精神貫穿創業的始終,也包含在金融危機中。要禁得住短期利益的誘惑,耐得住長期創新的寂寞。做大不一定能長久,最重要的是你有沒有掌握核心的制造能力和科技力,這個東西來不得半點虛假。
  →關于戰略
  “不管是變頻還是定速,都要做節能。”
  新華月報:經濟結構轉型升級是目前珠三角地區發展的大方向,格蘭仕在此方面有什么舉措?
  陸驥烈:節能、智能和全能,是我們家電“十二五”期間的整體戰略。隨著微波爐能效等級國標出臺、發布及實施,格蘭仕已率先于2010年3月28日發布中國家電業首個低碳白皮書,9月2日率先推出中國首臺一級能效“領袖”微波爐,12月6日又面向中國市場推出了首臺“領袖”光波變頻微波爐。2011年,格蘭仕又推出UOVO圓形智能微波爐,用我們董事長的話說,就是要突破技術,讓中國消費者能夠享受到生產和創新技術的成果。
  新華月報:格蘭仕是如何走上節能之路的? 
  陸驥烈:在進軍空調產業時,我們調研發現,中國25%的消費者購買變頻空調,75%的消費者購買定頻空調。所以當時在實施整個技術方案的時候,我們就認為:能不能讓變頻和定頻空調都實現節能?
  我們在北京通過機構研究,發現消費者有兩種:一種是,每天家里空調不太愿意關的,基本上頻繁使用空調,這樣是用高能效的變頻空調更省電;還有中國相當大一部分消費者每天不停地開關空調,他去吃飯了,把空調關掉,回來再打開,或者晚上涼了關一會,熱了我再開,這種情況下,如果定速空調能節能,對他的幫助更大。后來我們就提出,不管變頻還是定速,都要做節能。
  新華月報:智能和全能戰略的確定,又是出于什么考慮?
  陸驥烈:智能化原來在黑電用的,但是我們白電也完全可以來構筑人機對話。更強悍的智能功能,更愉悅的體驗感覺。傳統的白電做法是做什么?第一是安全,第二是可靠性,長期忽略它使用的愉悅感。發展到智能化的基礎上,能不能形成人機對話或者一種情境下的使用的愉悅感?從視覺、聽覺到觸覺。傳統產業完全有機會去結合現在的新興需求,這就找到了民族產業與新興產業之間的切合點。
  比如說,微波爐原來“叮”的一下,這是格蘭仕的發明。‘叮’這一下,現在來看很機械,能不能把它變成一種和弦的音樂,用音樂的方式來表達它的工作狀態呢?或者我不需要調遙控器,我只發出語音的指令,就能清晰地讓空調來接受?這一系列的東西,實際上把我們未來整體的發展思路、創新方式轉變了。我不單只是關心把產品做出來,我更關心的是消費者的感受,我給消費者帶來什么?第一是精神上的愉悅,第二是家居環境的契合度,還有一個很重要的是關注消費者的健康。
  我們即將推出一種寬壓力的飯鍋,從高壓、微壓到常壓它全部具備。用高壓來解決速度,用微壓來解決營養,用常壓把中國一千多種大米建立大米檔案,在怎么樣的溫度、濕度、壓力下它才能達到最好的營養和口感。這就要做營養分析。其實我們在實驗室所做的事情已經超過了家電本身。我們會跟很多機構合作,因為整個產業的創新思想變了。
  而全能化是什么?首先我們覺得未來的概念越來越全能。其次,拿烤箱來說,要先做微控整控。烘面包烘出來必須是什么顏色的?它在爐腔不同的點的溫度應該是怎么樣分布,做出來的效果才是最佳的?你必須要研究這些,而這些研究,你靠組裝是研究不了的,必須要全產業鏈所有零配件都設計,都配合好。你到外面去采購,是解決不了這個模式,你只有自己去做,才能把一個系統形成來做這樣一個研發,同時所有配套都要同步推進。
  →關于品牌
  “堅定不移地走自己的發展模式:格蘭仕微笑”
  新華月報:格蘭仕長期以來樹立了平價、親民的形象,能跟大家介紹一下支撐這種形象的企業文化嗎?
  陸驥烈:以節能做一個例子。要做到節能,最重要的問題不是我的產品做到節能就行了,而是要幫消費者輕松地跨過價格門檻,要更多的消費者來購買,才能實現真正的全能節能。
  我們一開始成功的路徑是什么?是我們把價格打下來了,消費者把市場邊界擴大了,我們和消費者是一種共鳴的關系。我們的很多策略,很多情感,是站在消費者的角度來思考,在實現商業價值的同時,追求自己的社會價值。
  我們做慈善,我們會把慈善通過專業機構來做,讓它做得更有效率。我們是用心和用情來做的。比如,玉樹地震后,我們捐贈給玉樹殘聯30多輛車支持助殘工作,為什么要捐給殘聯?因為我們覺得首先要幫助當地的殘聯恢復它的工作職能。一百萬也好,一千萬也好,愛心是無價的,但是通過專業機構去做,能夠幫助更多的人,產生的效率可能會更好。我們會從另一個角度去考慮這些問題。
  新華月報:格蘭仕在國內的銷售和形象無疑是成功的,那在全球市場呢?
  陸驥烈:品牌沉淀在消費者心中是什么?我們跟歐洲一個合作企業有過對話。當時我問一位負責人,你知不知道格蘭仕?她說她知道。質量好不好?非常好。款式好不好?也好。你買了沒有?她說她沒買。我說質量又好款式又好,你為什么不買?她說她買的是歐洲一個非常高端的品牌。為什么她會買它,因為它是尊貴的品質的一種象征。
  談科技,中國很多企業做得不錯,但真的離世界名牌還有距離。怎么樣一步一步去走?這幾年我們一個想法是,如果我們不能進入主流文化,或者說被主流文化所認可,你要變成世界名牌,這是不可能的。沒技術不行,沒品牌不行。我們也有品牌,在美國格蘭仕的銷售也占了15%。但是你受不受主流文化認可?主流文化認可什么?
  新華月報:您覺得主流文化認可什么?
  陸驥烈:哥本哈根會議之后,關于整個低碳和節能減排形成的全世界的認識,不管是發展中國家,還是發達國家,客觀上都形成了共識,而且是從政府層面、決策層面到民間層面最大的一個共識,從來都沒有形成過這么一個集中的共識。消費者在買東西的時候,他有一種道德聯系。我是買了高碳排放的東西還是買了低排放的東西,我的錢應該投給誰?他的消費道德實際上已經出來。
  換句話說,在低碳節能上,所有企業站在同一個原點上,這是我們未來“十二五”規劃一個重大的戰略機遇。如果我們在家電整體的節能技術和生產的減排技術上能夠形成重大突破,并且像在微波爐那樣,率先將企業標準、國家標準變成國際標準的話,我認為中國企業的話語權時代應該會很快到來。
  新華月報:2011是“十二五”起飛年,格蘭仕提出到2015年,整體銷售規模要達到1000億元。您覺得格蘭仕憑什么可以做到?
  陸驥烈:格蘭仕一直堅定不移地走自己的發展模式:即“格蘭仕的微笑曲線”。這個“微笑”,包含了兩個嘴角和兩個嘴唇的寓意。
  一個“嘴角”是我們的品牌力,這個品牌是我們這么多年一直追求的,能夠沉淀在消費者心中的。第二個是我們的營銷能力,遍布世界各地、包括中國市場的營銷網絡,以及具備自我革新能力的營銷體系。而“嘴唇”,一個是大規模的制造能力和總成本的領先優勢,第二是核心科技力和研發力。在這個過程當中,我們必須要用更多的杠桿,緊鑼密鼓地進行布局。
  到這個點上了,格蘭仕的技術儲備,冰箱、洗衣機、洗碗機、空調、微波爐、小家電等產品整體布局都已經完成了,這個時候就要進入下一個階段。我們實際上是按照自己這么多年的節拍一步一步走來的,不一定做得是最成功的,但一直在持續發展。

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